FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO

Este capítulo analisa, através de fundamentação teórica, as transformações que havia ocorrido na sociedade e nas organizações. Explora conceitos e aspectos relevantes na interação do homem ao processo do desenvolvimento da sociedade e das organizações, assinalando paradigmas tradicionais e contemporâneos. Identifica desafios e perspectivas do processo da posta em prática da Gestão Estratégica do Conhecimento, relacionando os conceitos diversos em tema.

A EVOLUÇÃO DA SOCIEDADE E DAS ORGANIZAÇÕES

A contínua evolução dos transportes, da tecnologia da informação e da comunicação está reduzindo as distâncias e transformando o mundo em uma aldeia global. Com a flexibilidade conseguida, as organizações do conhecimento não têm tido dificuldade em realizar as modificações necessárias para atuar no mundo globalizado e tornaram-se novamente competitivas. As pequenas empresas, especialmente as nacionais, quando incapazes de enfrentar tal concorrência, acabam fechando ou sendo absorvidas por outras empresas. As organizações que atuam no mercado global estão se estruturando em redes de unidades de negócios e/ou de parceiros, como forma de racionalizar a empresa e tirar o melhor proveito de esquemas cooperativos e flexíveis de pesquisa e desenvolvimento, projeto, comercialização, fabricação e das pessoas envolvidas. Para Drucker (1999), progressivamente, as multinacionais estão perdendo suas raízes, elaborando e executando seus planos conforme uma geoeconomia própria, a qual, geralmente, ignora os limites convencionais das nações. As transnacionais compram matéria-prima onde for melhor e de custo mais baixo, produzem onde existir vantagens fiscais e mão-de-obra disponível e barata; montam os produtos com partes feitas em diferentes países e os vendem onde existirem compradores. Fábricas são transferidas de países com mão-de-obra mais cara para as nações em desenvolvimento, agravando o desemprego estrutural nas primeiras. A mão-de-obra pouca qualificada se desloca de onde falta trabalho para nações/regiões mais desenvolvidas, onde, porém, os empregos para eles estão desaparecendo. 

A mão-de-obra abundante e pouco qualificada, disposta a trabalhar por salários menores, cria sérios problemas sociais e agrava ainda mais a crise provocada pelo desemprego estrutural. Alguns países, para enfrentar o problema, reduzem as horas trabalhadas. Outros investem nas áreas de serviços, desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias. Mas, estas áreas exigem uma mão-de-obra qualificada, às vezes não disponível no país. Neste ínterim, surge o trabalhador globalizado e o homem passa a ser visto como uma pessoa complexa. Suas necessidades recaem em diversas categorias e variam de acordo com o estágio de desenvolvimento do indivíduo e da situação global de sua vida. Como as necessidades e os motivos interagem entre si, o mesmo objeto poderá variar de importância e satisfazer as necessidades bem diversas destes trabalhadores nas organizações do conhecimento, quando administrados pela Gestão Estratégica de Pessoas.

Em conseqüência, o mesmo indivíduo poderá ter necessidades diferentes em organizações diferentes, em grupos diferentes da mesma organização ou em momentos diferentes nos mesmos grupos da mesma organização. Os trabalhadores poderão se envolver produtivamente com a empresa e adquirir motivação através de experiências organizacionais. Mas, cada um deles poderá responder de forma diferente às varias estratégias administrativas, dependendo de seus próprios motivos, habilidades e da natureza das tarefas. Segundo Cubilo (1997), para poder discutir semelhanças e diferenças e, quando necessário, ser capaz de enxergar o que está ocorrendo sob outra perspectiva, será preciso que cada um saiba sua identidade e como percebe seu ambiente. Para poder acompanhar as constantes mudanças, o homem deverá se manter em contínuo desenvolvimento e será ele o principal responsável pela sua carreira, não podendo mais esperar a tutela de sua empresa. Segundo Gomes e Braga (2001), são reconhecidos que as pessoas têm criatividade, necessidades de significação, segurança, mudanças e querem pertencer a um grupo. Elas serão o centro das atenções e influenciarão o ambiente que as cerca. O trabalho entre elas exigirá um equilíbrio constante entre mudança e segurança, criatividade, controle, iniciativa e cooperação. Assim, o gestor precisa se tornar capaz de lidar com a ambigüidade. Grupos de pessoas também adquirem a habilidade de auto-organização. Mas, esta habilidade não deverá ser usada contra os objetivos da organização, sendo necessário orientá-la tanto em favor da organização, quanto do indivíduo. Outro aspecto importante do ambiente turbulento será a dificuldade de fazer previsões. O gestor precisará estimular o auto desenvolvimento para que as pessoas aumentem sua intuição e flexibilidade e possam enfrentar a imprevisibilidade. Para actuar em um mercado altamente competitivo, toda a organização deverá estar envolvida. Esforços deverão ser feitos para reduzir radicalmente os tempos gastos em todas as etapas, desde a decisão de desenvolvimento de um novo produto ou serviço até o seu lançamento no mercado, da primeira consulta do ciente à sua proposta final, da entrada do pedido à entrega e o pagamento pelo cliente satisfeito.

Para Chiavenato (2000), a organização deverá concentrar-se em ganhar tempo e tomar-se mais flexível, trabalhando de modo mais inteligente, a saber: - Organizando-se melhor, eliminando trabalhos desnecessários, simplificando rotinas, trabalhando com tarefas mais abrangentes e com maior responsabilidade pessoal; - As actividades devem ser organizadas em equipas de trabalho, o que permite simplificar as comunicações, diminuir os tempos de execução dos trabalhos e sintonizá-las com as metas; - Formar equipas responsáveis por uma tarefa, do início ao fim, diminuir o número de “trocas de bastão” entre as várias áreas; - Descentralizar, cada vez mais, a responsabilidade a um número cada vez maior de pessoas dentro da organização, reduzindo continuamente os níveis hierárquicos, sem o que não serão atingidas as reduções de tempo; - Eliminar, paulatinamente, os limites entre administração e produção e entre pessoal administrativo e operacional, trabalhando todos em conjunto, em lugar de trabalhar em separado e em sequência. Para ser bem sucedida, a organização precisa definir rapidamente o que é importante para ela. O importante não é mais ser a maior, mas sim a mais rápida e flexível. Para sobreviver, ela precisa desenvolver suas habilidades de se renovar, se auto-organizar, se adaptar ao ambiente e influenciá-lo. Ocorrerá, então, um processo contínuo de interacção entre a organização e o ambiente. Fornecedores e cientes tomar-se-ão parceiros e a Gestão Estratégica de Pessoas será a base racional para o desenvolvimento deste trabalho. Segundo Bendaly (1998), a fronteira entre a organização e o ambiente tenderá a desaparecer. Ela passará a ser vista como pertencente aos subsistemas que se limitam e não como fora deles. Os limites internos também serão revistos: todos serão fornecedores e clientes. O objectivo será criar uma rede de parceiros satisfeitos. Os limites serão desafiados, através da implementação da Gestão Estratégica de Pessoas. Segundo Biazzi Jr (1999), muitas tácticas começam no ambiente interno e terão fortes repercussões no ambiente externo.

 Será na analise das fronteiras - externas e internas - que se descobrirá as falhas e as oportunidades que, bem exploradas, se transformarão em tácticas emergentes. A integração destas tácticas dará origem às estratégias. Elas serão planeadas de baixo para cima e de dentro para fora. Isto se reflectirá na estrutura de organização, a qual não será mais determinada exclusivamente pela alta direcção, mas passará a fazer parte de um processo de negociação desta com os funcionários envolvidos, uma das formas de actuação da Gestão Estratégica de Pessoas. Para Cotrim (1996), será preciso abrir espaço para o indivíduo, permitir diferenças de opinião e enfatizar as diferenças individuais. Permitir o aprendizado. Criar uma atmosfera optimista, onde as pessoas acreditem em si próprias e estejam em contínua interacção com o ambiente. Será necessário que seja reconhecida a competência da direcção, para onde todos poderão levar boas ideias. E será preciso que a direcção saiba que, somente pessoas cujas contribuições sejam reconhecidas, levarão novas ideias. As pessoas precisarão sentir, por experiência, que estão sendo tratadas de forma adequada. Elas precisarão desejar permanecer na organização por mais tempo, em vez de só desejarem o sucesso em curto prazo. Só assim poderão surgir estratégias emergentes e interacções criativas, implementando a Gestão Estratégica de Pessoas.